Организация решения проблем по совершенствованию и развитию корпоративной культуры

Данная задача не имеет единственно правильного решения, нет возможности дать рецепты на все случаи жизни. Системы сложны, уникальны, они живые, постоянно меняющиеся. Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся. Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разработки проблемы, который используется в науке, а ее достижения показывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен.

Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает вид системного управления, управления по целям, управления по отклонениям, и хотя в этих методах управления есть различия, все они базируются на системном и ситуативном подходе.

Приведем пример организации коллективной разработки поэтапного стратегического плана-программы развития одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход. Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника.

Итак, план-программа:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
2. Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и времени на их рассмотрение.
3. Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
4. Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики их ожиданий.
6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы па основе ожиданий субъектов развития).
7. Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т. п.
8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.
9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
10.  Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.
12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:

• развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
• произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
• произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
• произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.

1. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
2. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.
3. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.
4. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы.
   Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии, сочетающей достоинства активной внешней и активной внутренней стратегии, как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.

Эта последовательность процедур, на наш взгляд, подходит и для решения проблем, относящихся к корпоративной культуре и ее отдельным элементам. Рассмотрим этапы такого научного целевого исследования культурологических проблем корпорации.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

• слухи;
• сплетни;
• низкая производительность, ее дальнейшее падение;
• неспособность к коллективной работе;
• прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае «взять бюллетень»;
• повышенный уровень травматизма;
• разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;
• «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др. Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Анализ и выявление места локализации возможных причин недостатков:

• исследование отношения к труду;
• исследование содержания и условий труда;
• исследование наличия, специфики, восприятия корпоративной культуры и ее элементов;
• исследование социально-психологического климата (СПК);
• исследование качества трудовой жизни (КТЖ) как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;
• исследование имеющихся и желаемых полномочий.

Методы анализа, необходимые менеджеру, разработаны в области таких наук, как социология, социальная психология, психология, экономические социология и психология, педагогика, экономика труда, научная организация труда, организационное поведение, управление персоналом и др.

3. Формулировка проблем (проблемы): что происходит «не так», в чем противоречие, между чем и чем «неувязка». Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение ее структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Пример декомпозиции. Допустим, исследование показало, что причиной недостатков является, скорее всего, низкое КТЖ. В этом случае следует скрупулезно исследовать известные факторы, влияющие на КТЖ:

• недостатки в содержании труда, его разделении, кооперации, специализации (возможные решения проблемы лежат в области теории обогащения труда, делегирования полномочий, создания частично автономных рабочих групп, совершенствования нормирования, организации труда и т. п.);
• недостатки в гуманизации рабочей среды, негодная идеология руководства: неприемлемый стиль управления, отсутствие индивидуального подхода, восприятие людей в качестве ресурса, невнимание к потребностям и особенностям работников;
• недостаточная мотивация работников к труду;
• отсутствие преданности работников организации;
• слишком сильное влияние людей, негативно настроенных против организации;
• плохой социально-психологический климат в коллективе.

При выявлении неудовлетворенности таким аспектом корпоративной культуры, как КТЖ возможна и другая операционализация, через факторы отношения к труду:

• производственные факторы, в числе которых содержание труда, организация труда и управления, условия труда;
• социальные факторы (групповые отношения);
• психологические факторы (связаны с особенностями личности: известно, что небольшое, но достаточно влиятельное число работников может быть отнесено к «конфликтным личностям», за ними по жизни «тянется шлейф конфликтов», в любом новом для них коллективе они умеют организовать склоки, наушничества, в мутной воде которых «ловят свою рыбку»).

Методы операционализации, поиска факторов, обычно таковы: литературные источники по соответствующим областям знаний, социологические и психологические исследования, в том числе экспертные опросы, анкетирование, интервью, тесты и т. п. Кто их применяет? Специалисты соответствующих областей науки и практики.

Но это еще не все. Возьмем для примера один выявленный фактор — недостаток преданности организации. Хотя он подчинен более крупному фактору, такому как отношение к труду, КТЖ, недостаток преданности приводит нас опять-таки к необходимости рассмотреть и содержание труда, и условия труда, и организацию труда, и качество руководства, и особенности группы, и особенности личности руководителя.

В свою очередь, рассматривая условия труда, мы вынуждены исследовать санитарно-гигиенические, психофизиологические, социальные, эстетические условия, режим труда и отдыха. А рассматривая психофизиологические условия труда, мы должны дать оценку уровню материальных факторов корпоративной культуры.

Мы будем часто встречаться с зависимостью разных уровней и элементов корпоративной культуры от одних и тех же факторов. Это естественно: в системе все взаимосвязано, и вид связей может быть типа «каждое с каждым»: тяни за любую нить — вытянешь весь клубок: тянем «за культуру» — вытягиваем и производство, и управление, и организацию труда, и все остальное. Но чем привлекателен подход «от культуры»? Ведь и системный подход, и ситуативный дают в конечном счете такие же результаты.

Преимущества этого подхода: идя от культуры, мы поневоле выводим на первый план человека, учимся апеллировать к его душе, воздействовать на него психологически, воспринимать как уникальное, интересное, постоянно меняющееся явление, т. е. начинаем проникаться мыслью «Данко с горящим сердцем», а именно: «Что я сделаю для людей?»

Мы начинаем лучше понимать себя и людей, переходим к осознанию того, что главное — это люди. Это помогает «…создать моральную обстановку, в которой главное богатство человечества — люди — все больше рассматриваются как одна из главных составляющих успеха. Использовать этот капитал с максимальным эффектом можно, лишь добившись полного взаимодействия заказчиков, поставщиков, работающих по найму и нанимателей. Такие отношения и характерны для, процветающих сегодня компаний».

Вместе с этим подходом «от культуры» мы повышаем нравственную культуру собственной личности. Возможно, он поможет нам прийти к правильной мысли, что смысл жизни — в заботе о людях, а ценность жизни определяется той памятью, что остается в сознании других людей.

Нравственная культура личности — знание общих моральных принципов, способность «переплавлять» их в глубоко прочувствованные убеждения, умение применять нормы поведения, находить адекватную им форму поступка. Высший уровень нравственной культуры — «нравственная мудрость», способность обеспечить оптимальность и гармонию нравственной деятельности, готовность к достойным поступкам в любых ситуациях.

Нравственную культуру личности составляют:

• культура этического мышления — способность морального суждения, умение пользоваться этическим знанием, различать добро и зло, применять нравственные нормы к особенностям сложившейся ситуации и т. п.;
• культура чувств — способность к моральному резонансу, сопереживанию, сочувствию;
• культура поведения — конкретный образ осуществления в моральной практике помыслов и чувств, степень их превращения в повседневную норму поступка;
• этикет — уровень приверженности правилам, регламентирующим форму, манеры поведения личности в общении.

Короче, мы в рамках этого подхода учимся быть «дельфинами бизнеса». Возвращаясь к этапам научного исследования культурологических проблем корпорации, отметим, что декомпозировать проблему, определить причины и факторы, влияющие на нее, — это еще не все. Стоит только проранжировать эти факторы по силе воздействия на систему, обратить пристальное внимание на самый, по нашему мнению, существенный, как снова встает ряд вопросов, или «мини-проблем».

Допустим, что наша проблема должна решаться в первую очередь путем повышения преданности сотрудников нашей корпорации, т. е. следует повышать уровень этой преданности.

Это наша идеальная, пока неконкретная цель. В связи с ней сразу возникнут проблемы:

• как измерять преданность, каков «нормальный», стандартный,
  устраивающий нас уровень преданности;
• какой вариант декомпозиции проблемы повышения преданности на факторы принять за основу, т. е. какие факторы считать существенными для формирования и поддержания преданности, а какие — нет;
• как расставить приоритеты — что самое важное, с чего начинать;
• каков прогноз применения различных подходов к решению проблемы и т. п.

5. Разработка и реализация программы развития корпоративной культуры (на примере решения проблемы повышения преданности работников своей корпорации). Задача эта — воспитание взрослых людей, влияние на их восприятие корпорации и себя в ней, изменение, хотя бы частичное, взглядов, установок, мотивов, ценностей в направлении, требующемся корпорации. Аналогичными проблемами занимается педагогика, поэтому опыт, достижения педагогики для взрослых, участие педагога-специалиста в этой области будут неоценимы.

Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности работников:

• на стадии планирования потребности фирмы в персонале — предпочтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;
• на стадии найма — ценностная ориентация, т. е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости для кандидата;
• на стадии профессиональной ориентации — социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;
• на стадии управления производительностью и качеством — использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством.

На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме считают одним из существенных факторов повышения преданности предоставление большей автономии производственным бригадам. Здесь выделяются «пять уровней автономии бригад. Первый, самый низкий, охватывает бригады производственных рабочих, выполняющих технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности.

В бригадах второго уровня операторы дополнительно к этому сами занимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с представителями отдела труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комплектуют бригаду новыми членами. На третьем уровне рабочие бригадиры участвуют в модернизации производственного процесса, проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, планируют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирования, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства, планируют время работ для членов группы.

На четвертом уровне осуществляется помимо вышеперечисленного контроль качества. На пятом на бригаду возложены функции бюджетно-финансового контроля и профподготовки. В 1978 г. на заводе работали 10 бригад первого уровня, 58 — второго (применялось расширение трудовых заданий), 30 — третьего (возлагалась ответственность за планирование), 2 — четвертого (осуществлялась ротация работ) и 1 — пятого уровня (самостоятельна в принятии решений по широкому кругу вопросов). К 1983 г. общее число бригад на третьем, четвертом и пятом уровнях удвоилось».

• на стадии управления карьерой — использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;
• система вознаграждений, ориентированная на восприятие рабо ников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;
• предоставление льгот для получения образования работником, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;
• обеспечение безопасности труда;
• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник — руководство»;
• основа философии, которая способствует завоеванию преданности работников корпорации — «люди — главное».

Но для этого у корпорации должны быть достаточно четко формулируемые и реально существующие культурные ценности. В области исследования и развития культуры корпорации может быть использовании опыт маркетологов по проведению маркетинговых кампаний, и опыт рекламистов по проведению рекламных кампаний.

Действительно, ‘формирование в сознании работников тех или иных ценностей, воззрений, изменение их отношения к корпорации — та же задача, которую решают, к примеру, разработчики рекламы: «Что и как нужно сделать, чтобы получить необходимое потребительское поведение». Не вдаваясь в подробности этих специфических видов деятельности, упомянем хотя бы известные у нас работы Ф. Котлера, Д. Ф. Энджела и др.

А вот какие цели ставят перед собой и решают специалисты в области рекламе:

• формирование у потребителя определенного уровня знаний о товаре, услуге;
• формирование у потребителя определенного образа фирмы;
• формирование благожелательного отношения к фирме;
• побуждение потребителя обратиться к данной фирме за данным товаром;
• стремление сделать потребителя постоянным клиентом, партнером фирмы;
• формирование у других фирм образа надежного партнера.

Замените «потребитель» на «сотрудник» — и получите набор общих целей в формировании преданности корпорации ее сотрудников.Теперь чуть-чуть переделаем содержание этапов проведения рекламной кампании, приведенное в той же работе, заменив слово «покупатель» на слово «работник» и добавив некоторое количество требований программно-целевого подхода, и получим этапы формирования желаемого корпорацией отношения к ней работников и даже вполне практически реализуемый набор этапов решения любой иной проблемы корпоративной культуры:

• определить «портрет» вашего работника;
• определить цели компании;
• определить основную идею компании (новой системы ценностей работников);
• определить критерии достижения целей;
• выбрать форму воздействия на работников (конечно, с привлечением специалистов в области педагогики, управления персоналом, паблик рилейшнз, маркетинга, рекламы и других);
• определить все необходимые виды обеспечения мероприятий – научно-методического, кадрового, финансового, правового, организационно-экономического, информационного, материально- технического, — скоординировать все мероприятия во времени, определить приоритеты, очередность;
• подсчитать все возможные расходы, соотнести с возможностями корпорации и еще раз рассмотреть приоритеты и взаимосвязанность ресурсов;
• составить подробный план мероприятий;
• ответственных исполнителей, стимулировать их работу, достижения, определить рамки ответственности;
• организовать работу;
• обеспечить мониторинг и анализ промежуточных результатов, коррекцию программы, управление по отклонениям;
• институциализировать управление развитием культуры корпорации, т. с. создать структурные подразделения для проведения анализа корпоративной культуры и возможностей ее развития. Внести соответствующие дополнения в документы, регламентирующие их деятельность (Положения о подразделениях, Должностные инструкции).

Как мы видим, для организации управления развитием корпоративной культуры можно пользоваться достаточно представительным и разнообразным набором базовых материалов, разработок, причем зачастую много полезного можно извлечь из областей знаний, казалось бы, не имеющих прямого отношения к объекту исследования.

На самом деле такая широкая сфера применения специальных методик объясняется их общей научной основой, системным подходом, который требует всестороннего рассмотрения объекта и учета всех доступных наблюдению факторов. Системный подход указывает также, что в системе, в принципе, все взаимосвязано, и управление различными функциями корпорации не означает, что это — разное управление.