Анализ внешней и внутренней среды фирмы

Анализ внешней среды — это первый шаг в оценке состояния фирмы. Полученные результаты помогают понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания, в текущий момент или в будущем, дают представление о конкурентоспособности фирмы. Анализ внешней среды позволит определить внешние проблемы фирмы, возможные риски и причины кризисов.

В общем виде анализ внешней среды можно представить в виде блок-схемы последовательных действий (рис. 5.1).

Обычно бизнес делится на несколько областей, называемых стратегическими сегментами, которые являются стратегически зависимыми, но отличаются по своему потенциалу и конкурентной структуре.

Конкурентная среда, в которой работает фирма, постоянно меняется. Вероятно, комбинация этих изменений может привести к текущим проблемам с ликвидностью, другим нежелательным событиям на фирме. Факторный анализ окружающей среды позволяет определить влияние различных факторов на деятельность фирмы и разработать методы наилучшего вывода фирмы из кризиса.

Факторы, анализируемые при проведении PEST-анализа, как правило, слабо контролируются фирмой, а зачастую полностью находятся вне сферы ее влияния.

В кризисной ситуации целесообразно выявить основные тенденции развития рынка компании, а также сгруппировать информацию об основных показателях отрасли.

Команде антикризисного управляющего следует иметь в виду, что анализ внешней среды будет наиболее эффективен, если сосредоточиться на ключевых факторах и причинах, вызвавших изменения в анализируемом бизнесе.

Основой для определения стратегических границ конкурентной среды может служить диаграмма определения масштаба отрасли (рис. 5.3).

В рамках данного анализа проводится анализ рынка. При этом следует иметь в виду, что рынки характеризуются по зрелости, интенсивности конкуренции и привлекательности. По зрелости рынка оценивают стабильность экономической среды и уровень ее развития.

Для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования» (рис. 5.4), а также свои финансовые особенности.

Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как и тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает.

Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. При этом выявляется, насколько привлекателен рынок или сегмент рынка (рис. 5.5).

Важен учет того фактора, что основой конкуренции являются критерии выбора потребителя, которые так же влияют на поставщика.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это конкретные действия, предпринимаемые компанией в системе продаж и продвижения на рынок продукции в целях влияния на критерии выбора потребителей.

Стандартный подход к анализу внешней среды в зарубежной практике антикризисного управления может выглядеть следующим образом:

1. Описание бизнеса на основе продукции, рынков, объемов потребления, ключевых покупателей, ключевых конкурентов.
2. Определяется схема формирования рыночной цены продукции.
3. Характеризуется конкурентная среда отрасли.
4. Производится позиционирование продукции, отрасли по стадиям жизненного цикла рынка.
5. Анализируется интенсивность конкуренции.
6. Обосновываются критерии выбора потребителей и ключевые факторы успеха.
7. Проводится сравнение и сопоставление с положением конкурентов.
8. Определяются ключевые стратегические движущие факторы (имеющиеся или потенциальные).

Следующим этапом при разработке программы антикризисного управления является анализ внутренней среды фирмы и основных видов ее деятельности (рис. 5.6).

Представленная модель устанавливает семь внутренних переменных, которые должны быть взаимосвязаны. Она показывает, как работает фирма. На фирмах, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды фирмы как точки отсчета процесса оздоровления.

Прежде всего анализируется важнейший фактор внутренней среды фирмы — стратегическое планирование.

Следует иметь в виду, что процесс стратегического планирования состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Качество стратегического планирования определяет эффективность работы фирмы в целом. Однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования фирмы для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

В большинстве случаев на фирмах, переживающих кризис, данный процесс либо вообще отсутствует, либо неадекватен реальной экономической ситуации.

Цель команды антикризисного управляющего состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.

Кроме этого, должны быть четко указаны финансовые потребности фирмы. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того чтобы быть прибыльной, фирма должна иметь постоянное конкурентное преимущество и стратегию его получения.

Существуют два стратегических преимущества: либо более низкие по сравнению с конкурентами издержки, либо повышенная дифференциация по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания «застряла посередине» без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того, соответствует ли менеджмент фирмы проводимой стратегии, необходимо интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.

Затем необходимо получить реальное представление о негативных ключевых производственных факторах, влияющих на работу фирмы, и о потенциальных рисках.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

• убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
• отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
• не представляют стратегической ценности для будущего компании;
• не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
• добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности компании, являющийся важной составляющей частью анализа, должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив фирмы. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от уровня квалификации высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу фирмы.

Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком низкий или высокий уровень заработной платы, недостаток или избыток рабочей силы, неквалифицированное руководство, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников).

Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри фирмы. Они зачастую устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании с расчетом соответствующего эффекта, оказываемого этой структурой на работу компании.

В ряде случаев рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления фирмы. Время и бизнес требуют инновационных решений, быстрых перемен, постоянного обновления.